Ce que dit la loi : l’obligation d’évaluer tous les risques 

Tout employeur doit évaluer les risques professionnels, et le risque chimique en fait partie. La réglementation impose une démarche structurée : identifier les dangers, analyser les situations d’exposition, puis mettre en place des mesures adaptées. 

Bruno Courtois souligne un point souvent minimisé : « La prévention ne peut pas se résumer à un conseil donné au détour d’un atelier. Il faut une trace écrite, un document qui organise la réflexion ». Cette formalisation est le rôle du Document Unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), qui permet de vérifier que l’on n’oublie aucun poste de travail et que les protections envisagées sont cohérentes avec les expositions réelles.

Le risque chimique ne concerne pas seulement les « produits chimiques »  

Une erreur fréquente, selon Bruno Courtois, est de croire que le risque n’existe que dans les activités « chimiques » au sens industriel. « Ce n’est pas parce qu’un produit paraît naturel qu’il est sans danger sous toutes ses formes. La farine, par exemple, devient un agent chimique dangereux dès lors qu’elle se transforme en poussière inhalée. Et les poussières de bois peuvent conduire à des cancers des sinus après des années d’exposition ».  

Comment évaluer les risques quand on n'est pas expert ? 

« Beaucoup d'entrepreneurs se posent des questions autour du DUERP (le document unique d'évaluation des risques professionnels) et nous sollicitent quand l'entreprise s'apprête à faire quelque chose qu'elle ne faisait pas auparavant ». 

L’expert estime que cette démarche est saine. Chercher conseil avant de se lancer dans une opération inhabituelle permet d’anticiper les risques plutôt que de les subir. Pour lui, l’important n’est pas de devenir expert en toxicologie mais d’adopter une attitude d’interrogation : observer ce qui change, se demander comment les salariés peuvent être exposés, et aller chercher les informations nécessaires.  

Mettre en place les bonnes protections : les gestes essentiels  

Une information rassurante : derrière la diversité des produits et des métiers, les mécanismes d’exposition sont toujours les mêmes : inhalation, contact cutané, ingestion. Cette logique simple permet de déterminer les protections pertinentes. « Une fois que l’on comprend par quelle voie se fait l’exposition, on sait comment agir », résume-t-il. 

Ventilation ou captage pour éviter d’inhaler, équipements adaptés pour limiter le contact, organisation des espaces et règles d’hygiène pour prévenir l’ingestion accidentelle : les solutions sont accessibles, à condition de les adapter aux réalités du métier. Le contexte varie (les poussières d’un chantier du BTP n’ont pas la même nature que celles d’une boulangerie) mais le raisonnement, lui, reste identique.  

Où trouver de l’aide — technique, réglementaire ou financière ?  

Les entreprises qui interrogent l’INRS ou les organismes de prévention se trouvent face à une question concrète qu’elles ne peuvent pas résoudre seules. Cela peut concerner une opération nouvelle, un produit qu’elles n’ont jamais manipulé ou une situation où les outils habituels ne suffisent plus. 

Bruno Courtois rappelle que d’autres relais existent pour les accompagner : les services de santé au travail ou les organismes professionnels. Certaines aides financières peuvent aussi soutenir l’achat de matériel de prévention. « Elles peuvent financer des systèmes d’aspiration ou de ventilation, mais elles ne couvrent pas tous les secteurs ni toutes les situations. Elles s’utilisent dans un cadre précis. »

Les bons réflexes  

Alors quelle prévention pour les petites structures ? 

Pour Bruno Courtois, la prévention repose d’abord sur quelques réflexes : reconnaître qu’un risque peut exister même dans les activités les plus ordinaires, analyser ce qui change lorsqu’un nouveau produit ou une nouvelle opération apparaît, ajuster les protections en fonction des expositions réelles, et ne pas hésiter à demander conseil.  

Répondre aux nouvelles attentes des salariés 

Les salariés sont toujours plus nombreux à chercher du sens dans le travail qu’ils font et ne veulent pas être considérés comme de simples exécutants. « Beaucoup pensent que cette évolution majeure vient de l’arrivée de la « génération Z » qui bouleverserait le marché du travail, avance Virginie Rialland. Mais pour moi, le véritable tournant est la crise sanitaire en 2020. Elle a provoqué une prise de conscience générale, intergénérationnelle, sur la place du travail dans la vie. Cela signifie qu’ils remettent le travail à sa juste place, sans se désengager, mais sans surinvestir non plus. »

Est-ce que les TPE sont aussi concernées ? 

Oui, absolument ! Elles ont même un avantage de taille par rapport aux grandes entreprises, celui de la proximité avec le chef d’entreprise. Dans une TPE, on se voit tous les jours, on discute, on connait souvent la vie personnelle des autres salariés. « C’est un atout immense, s’enthousiasme Virginie Rialland. Ça facilite les liens, la confiance et l’écoute. » Même s’il y a un revers à ce contexte favorable : par manque de temps, les patrons de petites entreprises ne sont souvent pas formés aux méthodes de management. « La plupart d’entre eux sont “au charbon” avec leurs salariés, détaille Virginie Rialland. Ils produisent, vendent, gèrent, facturent… et doivent aussi manager, sans forcément connaître les méthodes à appliquer et les outils à utiliser. Le premier pas à faire pour prendre soin de ses équipes est de consacrer un peu de temps pour se former. Par exemple grâce à des formations courtes qui peuvent transformer votre posture et réduire la charge mentale. »

Reconnaissance et valorisation, deux valeurs clé 

Le principe de base à appliquer pour le dirigeant d’entreprise ? Être à l'écoute des besoins et des aspirations de ses collaborateurs pour les aider à développer leur potentiel. C’est ce qu’on appelle le « care management ». Virginie Rialland a ainsi accompagné un horticulteur, chef d’entreprise, qui emploie 7 salariés. « Malgré l’instauration de points réguliers en équipe, il avait le sentiment que ses employés n’étaient pas tous engagés pour la réussite de l’entreprise. Il a mis en place des temps d’échange individuels avec chacun, raconte-t-elle. Il a alors compris que les objectifs et les rôles donnés aux uns et aux autres n’étaient pas toujours clairs ou compris. Cela lui a aussi permis d‘accepter que certains salariés travaillent plus lentement que d’autres et qu’ils seraient plus performants dans des tâches qui demandent minutie et attention. » Une bonne répartition des tâches et une clarification des missions vont de pair avec le partage d’une vision commune. Les collaborateurs ont besoin de savoir à quoi ils contribuent, « comme par exemple devenir l’entreprise la mieux recommandée du secteur. Tout le monde aura cet objectif-là en tête et va œuvrer pour cela. C’est fédérateur et ça donne du sens », explique Virginie Rialland.

Garder le lien et rester souple  

Placer la relation humaine au cœur du management, cela repose pour Virginie Rialland sur une véritable réciprocité, ce qu’elle nomme « une symétrie des intentions » entre dirigeant et salariés. « On est dans du donnant-donnant. Être présent un soir pour terminer une tâche ou une mission urgente implique de pouvoir partir plus tôt un autre jour », insiste Virginie Rialland. Cette flexibilité peut prendre tout son sens avec des collaborateurs qui ont des responsabilités familiales ou un rôle d’aidant, et qui doivent jongler avec leurs contraintes personnelles. « Dans une petite structure, le patron connaît un minimum la vie de ses salariés, sans toutefois s’immiscer dans leur intimité… », explique-t-elle. « C’est le maintien d’un lien authentique qui va permettre d’ajuster l’organisation, de soutenir chacun et de renforcer la confiance collective. »

Rester bienveillant… mais exigeant 

Quand la nécessité de recadrer un collaborateur survient, le care management se présente comme la méthode adaptée. Au passage, Virginie Rialland revisite la notion de recadrage : « Cela signifie avant tout changer de cadre de référence. Donc la première chose à faire est de s’assurer qu’on partage la même vision du monde », prévient-elle. Sa méthode repose sur quatre étapes : inviter d’abord le collaborateur à s’auto-évaluer, apporter ensuite des éléments factuels dépourvus d’émotion, puis co-construire un plan d’action – « comment on fait ensemble pour y parvenir ? » – et enfin fixer une nouvelle échéance claire. « La bienveillance, ce n’est pas la gentillesse, rappelle-t-elle. Il s’agit d’être rigoureux sur le cadre et attentif à la meilleure façon d’y parvenir. » Et de conclure par une conviction simple mais puissante : « Soyez convaincus de la bonne intention de vos salariés. Personne ne se lève le matin en se disant : je vais pourrir mon entreprise. »

Pour vous, les compétences humaines ou soft skills des entrepreneurs peuvent transformer leur business ? 

Oui. On ne s’en rend pas toujours compte parce qu’elles viennent de notre histoire, de notre manière d’être, de ce qu’on fait naturellement depuis des années. Mais ce sont elles qui permettent de communiquer, de décider, de s’organiser, de gérer les imprévus… et donc de tenir une activité. 

Je pense à une entrepreneuse que j’ai accompagnée, mère de quatre enfants, qui me disait au départ qu’elle n’avait pas de compétences particulières. Pour elle, ce quotidien n’était qu’une question de survie. En réalité, elle avait développé une capacité d’organisation exceptionnelle, une vraie maîtrise des priorités et une résistance émotionnelle qui allait devenir un atout décisif dans la structuration de son activité. Le jour où elle en a pris conscience, tout s’est aligné : ses tarifs, son planning, son énergie, et même son rapport à ses clients.

Comment peut-on définir ces compétences ?  

Ce sont simplement toutes les capacités personnelles qui ne dépendent pas du métier en lui-même. On peut être un excellent technicien ou un très bon créatif, mais pour faire tourner une entreprise, il faut aussi savoir communiquer, s’organiser, comprendre les autres, gérer ses émotions, prendre des décisions, être clair sur sa stratégie… 

Ces compétences-là ne viennent pas d’une école ou d’un diplôme, elles viennent de la personne. Et dans la vie d’un entrepreneur solo, elles deviennent très vite centrales, parce qu’on ne peut pas s’appuyer sur un service commercial, un service communication ou un service RH. On doit tout porter soi-même.

Est-ce qu’elles viennent vraiment de la vie personnelle ? 

Oui, et même davantage qu’on ne le croit. Mais attention : tout n’a pas vocation à être utilisé dans l’entreprise. Certaines passions resteront personnelles, et c’est très bien. Le bon point de départ, c’est l’objectif professionnel. Une fois qu’on sait ce qu’on veut atteindre, on regarde ce qu’on fait déjà naturellement dans d’autres domaines et qui peut servir cet objectif. 

Chez certaines personnes, c’est le sport qui révèle la persévérance ou l’esprit d’équipe. Chez d’autres, c’est la vie familiale qui montre une capacité impressionnante à gérer des priorités ou à maintenir le cap dans des situations complexes. Parfois, la créativité vient d’un loisir artistique, la diplomatie d’un rôle associatif, l’humour d’une relation amicale.

Comment faites-vous pour aider quelqu’un à reconnaître ces capacités ? 

On repart toujours de situations concrètes : un déménagement, un événement organisé, une mission de bénévolat, un rôle dans un club de sport, une étape marquante de la vie familiale… On décortique ce qui s’est passé, ce qui a fonctionné, ce qui a demandé de l’énergie. Très vite, on voit apparaître des capacités solides dont la personne n’avait aucune conscience. On travaille aussi beaucoup sur les idées toutes faites qu’on se raconte. Par exemple, quelqu’un qui répète qu’il n’est « pas créatif » alors qu’il crée des objets uniques depuis des années. Ce sont des croyances limitantes. Le simple fait de les nommer permet déjà de les faire bouger.

Concrètement, au quotidien, qu’est-ce qu’un entrepreneur gagne en prenant conscience de ses capacités ? 

Il gagne d’abord une sensation de clarté. Quand on comprend comment on fonctionne, les choses deviennent plus simples. On se fatigue moins parce qu’on arrête de lutter contre soi-même. On fait des choix plus sereinement, on sait ce qu’on veut, on sait ce qu’on ne veut plus. 

Il se crée un alignement « tête - cœur - corps » qui fait que le dirigeant agit en accord avec ses valeurs, ce qui lui donne cohérence et sérénité. Cela améliore aussi la communication avec les clients, les partenaires, les fournisseurs, parce qu’on comprend mieux comment on exprime les choses et comment les autres fonctionnent. Et puis, cela redonne du sens. Beaucoup d’entrepreneurs solo s’essoufflent parce qu’ils perdent de vue pourquoi ils ont lancé leur activité. Retrouver ses repères humains permet de retrouver la motivation.

Pour finir, qu’est-ce qu’un entrepreneur peut faire pour commencer à faire émerger ses capacités personnelles ? 

Il y a une pratique toute simple : tenir un journal. Noter ce qui a marché, ce qui a été difficile, ce qu’on a compris. On pense souvent que ça ne sert à rien, mais au bout de quelques semaines, on voit apparaître des schémas, des forces, des intuitions. C’est un outil formidable pour prendre du recul et pour avancer. 

Enfin (et c’est essentiel) il faut préserver son équilibre. On n’est pas qu’un entrepreneur. On est aussi un parent, un ami, un passionné, un sportif, parfois tout ça à la fois. C’est cet ensemble qui permet de tenir dans la durée.