Transcription Podcasts : Épuisement du dirigeant associatif – Quand le corps dit stop

"J'ai été recrutée pour un poste de directrice générale dans une association de l'ESS, côté éducation populaire. Sa grande particularité est de gérer des centres de loisirs à parité entre enfants valides et enfants en situation de handicap. J'ai trouvé ça génial, parce que c'est un projet quasi unique en France. Il y a une inconditionnalité de l'accueil des enfants en situation de handicap, et une volonté de changer le regard sociétal dès la petite enfance, puisque l'accueil commençait à partir de 3 ans.

Cette inconditionnalité permettait aussi un répit énorme aux familles. Dans cette association, il y a plein de parents qui n'ont pas de solution, et dont les enfants ne passent jamais en collectivité, pas même une demi-heure à l'école. Le seul endroit où ils côtoyaient d'autres enfants, et pas forcément que des enfants en situation de handicap, c'était cette association. C'était donc un poste qui correspondait absolument à tout ce que j'avais fait et à tout ce que j'avais envie de faire. Un poste passion.

Au départ, la gouvernance avait une grande volonté de développement. On m'a vraiment recrutée pour faire grandir cette association, déjà nationale mais qui avait envie de grandir encore. Dès le début, ça ne se passe pas si bien. Au bout de trois semaines, je me rends compte que je ne vais pas vraiment faire du développement, parce qu'il faut déjà tout remettre au carré d'un point de vue financier, d'un point de vue RH. Tout était à revoir.

Et à un moment donné, ça a basculé. Ça a été vraiment difficile, parce que pour survivre, il fallait fermer des structures et licencier des personnes. Je suis arrivée en mai 2021, et entre mai et août 2021, j'ai fait le tour de l'ensemble des structures. J'ai vu tous les directeurs, tous les présidents d'associations pour leur dire : « Génial, on va faire du développement, on va pouvoir créer des projets. » Et au bout de trois mois, il a fallu dire tout l'inverse : les projets sont stoppés, le développement n'existera pas, et peut-être même qu'à un moment donné il faudra s'arrêter complètement.

C'était profondément humain. Si on n'y arrivait pas, une cinquantaine de personnes pouvaient se retrouver au chômage, 1 200 enfants n'avaient plus de centre et 600 familles n'avaient plus de répit. C'était impensable. L'enjeu, c'était vraiment de survivre, et je n'avais pas du tout envie de quitter le navire. Je me suis dit : « Je vais faire face. C'est un challenge, et je vais y arriver. »
Avec le recul, mon rythme de travail était complètement anormal. Je travaillais entre 60 et 80 heures par semaine, sans jamais m'arrêter. J'ai des souvenirs d'avoir travaillé jusqu'à 2 ou 3 heures du matin sur les comptes, pour vérifier que ça allait passer sur les payes, que j'allais être sûre de pouvoir payer les gens. J'avais aussi des idées, et il fallait chercher comment les concrétiser. Je me réveillais à 6 heures en me disant : « Tu as oublié de faire ça », ou « Tiens, ça, c'est une super idée, il faut que tu la mettes en place. » Je dormais entre 3 et 5 heures par nuit. Le week-end, je n'étais plus disponible pour personne, j'étais juste exténuée et il fallait que je dorme.

Ma fille me disait régulièrement : « Quand on te parle, tu n'es pas avec nous. » J'étais assez irritable, pas très patiente, et je ne m'en rendais pas compte. Je crois que c'est ça le pire : je ne me rendais compte de rien.

L'impact sur le sommeil, c'est ce qu'il y a de plus compliqué. Quand on manque de sommeil, on devient fou à un moment donné. Je dormais entre 4 et 5 heures, un peu plus le week-end, mais surtout j'avais envie de dormir tout le temps. Je n'étais jamais en pause. Le manque de sommeil, c'est ce qui fait craquer.

Sur les trois ans, il m'est arrivé deux fois de ne pas pouvoir me lever le matin. J'ai passé la journée à ne rien faire, dans l'impossibilité de faire quoi que ce soit, y compris de réfléchir. La veille, tout pouvait aller très bien, et puis le réveil sonne, se rendort, sonne neuf minutes plus tard, et encore neuf minutes après. À un moment donné, on l'éteint et on se dit : « Non, aujourd'hui, je ne me lève pas, je n'y arrive pas. » C'était horrible, incontrôlable. Ça donnait une impression de début de dépression.

J'ai eu la chance que ça ne dure qu'une journée. Le lendemain matin, c'était fini. Enfin, c'était fini ou pas, parce que ça aurait pu ne pas l'être. Mais le lendemain, je me suis dit : « Là, tu bouges tes fesses et tu y vas. » Ça ne durait donc qu'une journée, mais avec cette sensation vraiment terrible de ne pouvoir rien faire.

En 2023, j'avais réussi à remonter l'association avec l'équipe, et j'ai annoncé au bureau que je partirais en 2024. Il fallait que ça s'arrête. Je leur ai dit que je n'aurais pas la force de recréer toute la suite. Quand je l'ai annoncé à la présidente, en lui disant que je partirais à l'été 2024, il s'est passé beaucoup de choses, et finalement je ne suis partie qu'en janvier 2025, puisqu'on a fusionné cette association avec une autre.

En juin 2024, il m'arrive un pépin de santé. Et je me dis que mon corps avait enregistré que je devais partir. C'était très étrange que ça tombe à ce moment-là : pourquoi alors qu'il ne me restait plus que six mois ? C'était presque drôle : j'étais censée partir, et tout à coup, mon corps m'a lâchée. Je me suis retrouvée hospitalisée, puis arrêtée pendant un mois. Je ne suis jamais en arrêt de travail. Les seules fois où ça m'est arrivé, c'était pour mes grossesses. Et ce mois de juin où je devais partir, mon corps m'a dit stop.

Ça a été une prise de conscience de ce qui s'était passé pendant ces trois ans et demi. Au final, je pense que je n'aurais pas pu continuer comme ça très longtemps. Je n'en étais pas arrivée à me dire que c'était un burn-out, mais j'ai trouvé surprenant que ça arrive à ce moment-là. Le cerveau ne fonctionne pas bien dans ces périodes, parce qu'il fonctionne « travail ». C'est le corps qui vous dit stop. Je pense qu'il faut savoir écouter son corps, même si je ne dis pas que c'est facile.

Je ne sais pas si je referais les choses différemment. Je me suis beaucoup posé la question quand j'ai pris conscience de ce qui s'était passé pendant ces quatre ans, parce que finalement, j'ai réussi à sortir cette association du rouge. Est-ce qu'en faisant autrement, j'y serais arrivée ? Je n'en suis pas sûre. Aujourd'hui, je ne suis pas sûre que je ferais quelque chose de différent, si ce n'est, pour moi, d'écouter un peu plus les autres, et de m'autoriser à être en vacances sans travailler, et à ne pas travailler le week-end. Sur les heures et les semaines de travail, je ne ferais pas différemment.

Dans l'ESS, on a du sens dans nos métiers et dans nos projets, et du coup on a de la passion dans ce qu'on fait. Et qui dit passion dit, à un moment donné, moins de raison. Je sais que c'est un terrain propice au burn-out, ou en tout cas à l'épuisement professionnel."

Interview de Jean-Philippe Martot, chef de projet santé et qualité de vie au travail, Harmonie Mutuelle.

Question : Dans cet épisode, nous allons définir ce qu'est un burn-out. En anglais, cela signifie littéralement « griller ». De quoi parle-t-on quand il s'agit d'une personne dans un cadre professionnel ?

Jean-Philippe Martot : Il est important de bien définir le terme, parce que c'est devenu aujourd'hui un mot-valise dans lequel beaucoup de personnes se reconnaissent, alors que ce n'est pas forcément le cas. Heureusement pour elles, d'ailleurs.
Le burn-out est un épuisement : la personne ne peut plus continuer à travailler. C'est un épuisement mental, mais aussi physique et émotionnel, qui résulte d'un investissement généralement prolongé, mais pas toujours, dans des situations de travail exigeantes sur le plan émotionnel.
Pourquoi est-ce que je dis que l'investissement n'est pas forcément prolongé ? Parce que, parmi les mots clés à comprendre pour prévenir efficacement le burn-out, il y a certes la notion de durée, mais surtout la notion de déséquilibre. C'est le déséquilibre entre les exigences de l'activité, au niveau mental, physique et émotionnel, et les ressources dont la personne dispose pour y faire face, au niveau humain, technique et organisationnel. Plus le déséquilibre est important, plus la personne a tendance à le compenser avec ses propres ressources, et plus elle est exposée au risque de burn-out, donc d'épuisement.
Cette notion de déséquilibre est très importante en prévention, parce qu'elle évite de voir le burn-out comme un échec personnel. Elle le présente plutôt comme le symptôme d'un dysfonctionnement structurel, d'un dysfonctionnement de fond dans l'activité. Pour les dirigeants, et plus largement pour toutes les personnes impliquées, comprendre cela permet de prendre du recul plus facilement sur la situation de travail et de voir toutes les contraintes, dont nous parlerons plus en détail dans la suite de ce podcast.

Question : Est-ce qu'on a des chiffres sur le burn-out en France ?

Jean-Philippe Martot : En 2022, on parlait de 13 % des travailleurs en France concernés par un burn-out sévère, soit 2,5 millions de personnes. En 2025, les chiffres et les estimations étaient sensiblement les mêmes.
Concernant plus précisément les dirigeants, un dirigeant sur trois était en mauvaise santé mentale en 2025, et 34 % d'entre eux envisageaient de quitter leur travail. Un autre chiffre est assez parlant : trois dirigeants sur dix en situation de difficulté et de mauvaise santé mentale ne sont pas accompagnés, ou ne souhaitent pas l'être. Cela illustre la persistance de la solitude des dirigeants face aux difficultés qu'ils rencontrent dans leur travail.

Question : Comment expliquer que ces dirigeants ne souhaitent pas être accompagnés ?

Jean-Philippe Martot : On constate effectivement une difficulté, chez les dirigeants, à demander de l'aide. D'abord parce que le burn-out est souvent vécu, comme je le disais, comme un échec personnel. D'où l'importance de comprendre que le problème ne vient pas de la personne mais de la situation, pour éviter ce déni du mal-être.
Il y a aussi la posture des dirigeants, souvent isolés et sur lesquels reposent beaucoup d'attentes. Ils doivent porter beaucoup de choses, et ils culpabilisent d'être en difficulté, de ne pas réussir à mener à bien les missions auxquelles ils sont confrontés.

Question : Et dans le secteur de l'économie sociale et solidaire en particulier, est-ce qu'on a des indicateurs sur le burn-out des dirigeants ?

Jean-Philippe Martot : Oui, on en a quelques-uns. En 2022, Harmonie Mutuelle a fait passer un questionnaire à ses adhérents sur le sujet de la santé mentale. Parmi les chiffres qui ressortent, une personne sur trois aux postes de direction souffre d'anxiété et exprime avoir la boule au ventre au travail. Deux personnes sur trois à ces postes souffrent de troubles du sommeil ou d'insomnie. Ce sont des postes très exposés à la fatigue mentale et au risque de burn-out.

Conclusion : Merci beaucoup, Jean-Philippe Martot, pour ces précisions. Pour en apprendre plus sur l'épuisement professionnel, n'hésitez pas à découvrir dès maintenant les autres épisodes de notre podcast « Mieux vaut prévenir que souffrir ».

Interview de Jean-Philippe Martot, chef de projet santé et qualité de vie au travail, Harmonie Mutuelle.

Question : Bonjour Jean-Philippe. Vous êtes chef de projet santé et qualité de vie au travail au sein du pôle SQVT d'Harmonie Mutuelle ESS. Dans cet épisode, vous allez nous détailler les différentes phases qui mènent au burn-out. Comment cela commence-t-il ?

Jean-Philippe Martot : D'abord, il faut casser une idée reçue : le burn-out n'arrive pas du jour au lendemain. C'est très souvent un effondrement silencieux, qui peut prendre des semaines, des mois, voire parfois des années. D'où l'importance de comprendre les différentes étapes qui mènent au burn-out, pour pouvoir prévenir et réagir rapidement avant d'arriver à cette phase d'effondrement et d'épuisement total qui empêche la personne de travailler.

Question : Comment identifie-t-on la première phase de l'épuisement ?

Jean-Philippe Martot : La première phase est la phase d'alerte, aussi appelée phase d'hyperactivation. C'est le moment où le corps et le mental commencent à compenser, au prix d'un effort supplémentaire par rapport à l'activité habituelle. C'est là qu'apparaissent les premiers symptômes : une fatigue un peu plus importante que d'habitude, mais qui se récupère avec un peu de repos, un sommeil plus perturbé, une irritabilité plus marquée et un début de tension physique, au niveau de la nuque et du dos. Ce sont les premiers signes de cette phase d'alerte. C'est typiquement le moment où l'on a le sentiment de devoir faire un peu plus que d'habitude pour garder le même niveau de performance.
Si cette phase d'alerte dure dans le temps, on entre dans la deuxième phase, la phase de résistance. C'est le moment où l'on continue à tenir, mais où cela coûte plus d'énergie que la normale.

Question : Quels sont les symptômes liés à cette phase de résistance ?

Jean-Philippe Martot : On observe plusieurs types de symptômes. Il y a d'abord le symptôme physique classique : une fatigue qui ne disparaît plus facilement. Après un week-end, la personne est encore fatiguée, même si elle s'est reposée.
Il y a ensuite des symptômes plutôt mentaux : des difficultés à se concentrer, des difficultés à prendre des décisions complexes alors que d'habitude on y arrive, l'impression de fonctionner en mode pilote automatique, et une diminution de la motivation qui commence à apparaître.
Enfin, il y a des symptômes plus comportementaux. On observe un retrait progressif des activités vues comme non essentielles, c'est-à-dire les loisirs et les relations sociales. C'est vraiment le signe que la personne commence à économiser son énergie pour pouvoir rester efficace au travail. On voit aussi des comportements addictifs, avec la prise de café ou de substances, et un début de détachement émotionnel. Le cynisme apparaît souvent dans l'activité, avec une irritabilité plus importante et des réactions qui peuvent paraître disproportionnées par rapport à d'habitude. C'est souvent à ce stade que le problème devient visible dans l'activité, à travers les changements de comportement des personnes.

Question : On arrive donc à la troisième phase, celle de l'épuisement, qui mène au burn-out. Comment se caractérise-t-elle au niveau des symptômes ?

Jean-Philippe Martot : Pour faire simple, dans la phase d'épuisement, on retrouve tous les symptômes de la phase de résistance, en beaucoup plus fort. Il y a des difficultés à réaliser des tâches quotidiennes même très simples, comme répondre à un mail. À ce moment-là, se reposer ne suffit plus. Même quand la personne revient d'un week-end prolongé ou d'une semaine de vacances, elle est encore fatiguée. Il peut y avoir un sentiment de vide, un détachement complet dans le travail, et des symptômes physiques prononcés, qui peuvent aller jusqu'aux palpitations et aux troubles digestifs.
Parfois, et c'est là que l'on arrive vraiment au burn-out, on observe un effondrement brutal de la personne, avec une incapacité à travailler qui mène à un arrêt de travail.

Question : Là, il n'y a plus de résistance, il n'y a plus rien.

Jean-Philippe Martot : À ce moment-là, ce n'est plus une question de volonté. C'est vraiment le corps qui décide de s'arrêter, quand on n'a pas écouté les alertes qu'il a envoyées pendant la phase de résistance. Comme le disait Emmanuelle dans son témoignage, son corps s'est arrêté. Elle ne pouvait plus continuer, même si elle voulait continuer.

Question : L'ensemble des symptômes que vous avez décrits sur les trois phases peut, pour certains, faire penser à la dépression. Y a-t-il un risque de confusion entre l'épuisement et la dépression ?

Jean-Philippe Martot : Oui, il y a un risque de confusion. Il est donc indispensable de connaître la différence et de diagnostiquer correctement le burn-out ou la dépression. C'est aussi le rôle du médecin, pour accompagner la personne de la façon adaptée.
Pour résumer cette partie sur les différentes phases : dans le burn-out, on ne passe jamais de « je suis en forme » à « je suis épuisé ». On passe par « je compense avec mes ressources personnelles », puis « je tiens difficilement ». C'est quelque chose que vous entendrez souvent, une personne qui dit « je tiens », puis « je n'en peux plus, je suis épuisé ». C'est comme cela que les dirigeants passent de l'engagement au surengagement, jusqu'à l'épuisement complet, sans même s'en rendre compte.
 

Interview de Magali Ollier, cheffe de projet santé et qualité de vie au travail, Harmonie Mutuelle.

Question : Bonjour Magali Ollier. Vous êtes chef de projet santé et qualité de vie au travail au sein du pôle SQVT d'Harmonie Mutuelle ESS, et avec vous, nous allons évoquer les spécificités du burn-out dans le secteur de l'économie sociale et solidaire. Pourquoi les dirigeants de l'ESS peuvent-ils être particulièrement concernés ?

Magali Ollier : Il y a plusieurs éléments explicatifs qu'on pourrait invoquer. Tout d'abord, les caractéristiques un peu particulières du secteur de l'économie sociale et solidaire. C'est un secteur où l'on s'occupe des autres, où l'on prend soin, où l'on accompagne, et où l'on fait donc souvent face à une certaine forme de fragilité : sociale, psychologique, physique. C'est un secteur qui est de toute manière très engageant. Les dirigeants savent souvent, y compris ceux qui viennent du privé et veulent rejoindre ce secteur, qu'il a du sens et une utilité sociale. Ce sont des métiers d'engagement et de valeurs.

Question : Cet engagement peut justement se traduire en surinvestissement. Cela apparaît d'ailleurs dans l'épisode témoignage d'Emmanuelle, qui travaillait dans le secteur du handicap. Quel est le deuxième élément qui, selon vous, explique le burn-out chez les dirigeants de l'ESS ?

Magali Ollier : Ce sont les conditions à la fois économiques et organisationnelles dans lesquelles s'exerce la fonction de dirigeant, qui se sont extrêmement dégradées. Le secteur fait face à un certain nombre de contraintes très fortes, notamment économiques. Avec moins de moyens, il est difficile de continuer à faire de la qualité et de maintenir certains services. C'est un premier point très important.
En lien avec cela, les dirigeants voient leur charge de travail augmenter. Ils ont des tâches administratives qu'ils ne faisaient pas auparavant. Ils vont par exemple faire des recherches de subventions, répondre à des appels à projets, chercher des partenaires, chercher des moyens pour subsister, ce qu'ils ne faisaient pas jusque-là. Cette activité prend en tant que telle énormément de temps.
On peut aussi évoquer le fait que, en parallèle de ce contexte économique de plus en plus contraint, les besoins des publics évoluent. Je parle des publics au sens large : les usagers évidemment, mais aussi leurs familles. D'une part parce que la société ne va pas très bien, donc les problèmes psychiques, voire psychiatriques, se développent. Le médico-social, par exemple, ou l'aide et le soin à domicile prennent le relais de missions qui devraient normalement être portées par l'État. Ce sont évidemment d'abord les équipes d'accompagnement qui sont au plus près de ces problématiques. Mais les directions d'établissements et les directions associatives doivent aussi essayer de soutenir leurs équipes en ce sens, en allant chercher des formations ou, d'un point de vue plus organisationnel ou environnemental, en proposant des moyens plus adaptés. C'est un élément à avoir en tête, parce qu'en définitive, on a moins de moyens pour faire face à des besoins de plus en plus importants.
Il y a enfin un élément qui n'existait pas jusque-là et qu'on voit apparaître de plus en plus dans le secteur : les dirigeants doivent faire face à la gestion des licenciements, justement parce qu'il n'y a plus de moyens. C'est extrêmement violent aussi pour ces professionnels.

Question : C'est violent. Et en plus, ces dirigeants peuvent souffrir d'isolement, c'est cela ?

Magali Ollier : Oui, et c'est pour moi le troisième mouvement qui permet de mieux comprendre pourquoi les dirigeants font face au burn-out : la fonction de dirigeant est une fonction isolée, notamment et principalement dans le secteur de l'ESS. L'ESS, c'est quoi ? C'est 80 % de structures de moins de 50 salariés. Globalement, cela veut dire qu'il y a énormément de structures avec un dirigeant et une équipe d'accompagnement sur le terrain. Ces structures fonctionnent avec un dirigeant qui n'a pas de pair avec qui échanger, confronter ses avis, partager et, du coup, prendre des décisions.
Certes, dans l'ESS, les structures ont un conseil d'administration avec un bureau composé d'élus. Mais les observations qu'on peut conduire montrent que, dans un certain nombre de cas, les membres du conseil d'administration sont beaucoup plus en retrait. Évidemment, ce n'est pas comme cela dans tout le secteur. Mais ces élus ne sont pas forcément issus du métier : ce sont des personnes engagées dans l'association parce qu'elles sont parents, membres de la famille, ou proches d'usagers pris en charge par la structure. Il est donc plus difficile de les mobiliser pour du soutien, pour de l'appui.
Cela fait que prendre seul une décision qui, en plus, va à l'encontre de ses valeurs et de son éthique professionnelle place la personne dans une position extrêmement douloureuse. C'est pour moi un élément central, qui peut effectivement, à terme, entraîner ce syndrome de burn-out.

Conclusion : Nous parlerons de la manière d'agir et des leviers d'action pour éviter ces situations dans d'autres épisodes de ce podcast. Merci beaucoup, Magali Ollier.
 

Interview de Younes Benhjab, chef de projet santé et qualité de vie au travail, Harmonie Mutuelle.

Question : Younes Benhjabn, vous êtes chef de projet santé et qualité de vie au travail au sein du pôle SQVT d'Harmonie Mutuelle ESS. Dans cet épisode, vous allez nous expliquer ce que l'on peut faire pour aider un dirigeant dans une situation d'épuisement professionnel. Younes, quelle est la première action à engager ?

Younes Benhjab : La première action consiste surtout à ne pas laisser le dirigeant isolé face à ce type de situation. Il est crucial d'ouvrir un espace de dialogue et d'échange, et d'acter collectivement qu'il y a bien une problématique en lien avec les conditions d'exercice, avec la charge de travail, et avec le contexte dans lequel le ou la dirigeante est amené à intervenir. Mettre des mots, autrement dit, sur les maux.

Question : Et ensuite, il y a d'autres choses à mettre en place ?

Younes Benhjab : Bien sûr. Au-delà du simple fait de reconnaître la problématique de surcharge de travail, il s'agit aussi de déculpabiliser le dirigeant. Cela passe très clairement par le fait de ne pas faire reposer la problématique sur une difficulté individuelle, mais de la mettre en perspective avec le contexte d'intervention, avec la charge de travail, avec le contexte et les modalités de réalisation des missions attendues du dirigeant.

Question : En termes d'accompagnement individuel, on a ouvert l'espace de discussion, on a discuté avec ce dirigeant. Que peut-on faire de plus pour l'accompagner ?

Younes Benhjab : De façon générale, on démarre par des mesures de prévention tertiaire. Qu'est-ce qu'une mesure de prévention tertiaire ? On est dans une logique de réparation. Très concrètement, cela peut se traduire par un arrêt de travail : l'idée est d'extraire le professionnel concerné, le dirigeant, de la situation qui pose problème. Cela peut aussi passer par une orientation vers des services de soutien psy, pour accompagner le dirigeant sur la durée. Enfin, il y a la question du repos : l'idée est de favoriser la possibilité de récupération pour le dirigeant et de sortir de cet état de burn-out.

Question : Ce sont là des mesures d'urgence. On a accompagné le dirigeant qui était en burn-out. Comment fait-on ensuite, quand il revient, pour un accompagnement à plus long terme ?

Younes Benhjab : À partir du moment où le dirigeant revient, l'idée est vraiment de réorganiser un temps d'échange avec lui et de faire le point sur la charge de travail, parce que c'est l'un des principaux facteurs qui aboutissent au burn-out. Ce point permet déjà de clarifier un certain nombre de choses en termes de périmètre d'intervention et de missions. En même temps, il s'agit d'apporter des solutions qui dépassent la prévention dite tertiaire, pour aller vers un autre versant qui vise à protéger le dirigeant. On parle alors de prévention dite secondaire.

Question : C'est pour éviter que cela se reproduise ?

Younes Benhjab : En effet. L'idée est vraiment d'éviter la réitération d'une exposition à des situations à risque. Pour cela, il s'agit de mettre en place des actions très concrètes. Cela peut se traduire par une participation à des groupes de pairs, dans le but de rompre l'isolement, de partager ses difficultés et de repérer des bonnes pratiques éventuellement mises en place au sein d'autres structures.
Cela peut aussi passer par des groupes d'analyse de la pratique professionnelle, les GAP. Ce sont des groupes de travail où l'on peut échanger sur sa propre pratique, prendre du recul et se questionner sur ce qu'on peut faire autrement, différemment, pour ne pas s'exposer à des situations à risque. C'est un réel dispositif de soutien, qui permet de prendre du recul par rapport à sa propre activité. On est dans un processus dynamique, et donc d'outillage.

Question : Un dernier conseil ?

Younes Benhjab : Oui, il peut être intéressant de rejoindre des fédérations. Le rôle d'une fédération, à l'échelle locale, régionale, voire nationale, est d'apporter un appui et un soutien au dirigeant sur des sujets divers et variés : l'actualité juridique, les modalités de financement, la veille, tout simplement, sur ce qui peut impacter les conditions d'exercice des dirigeants. C'est également un dispositif de soutien qui vient décharger et soulager le dirigeant de la quête d'informations qu'il peut avoir à mener dans le cadre de ses missions.
Il me paraît important que les dirigeants connaissent cette diversité de dispositifs et d'outils à leur disposition, parce qu'ils visent à les soutenir dans leur action. L'objectif est vraiment de soulager les dirigeants par rapport à la surcharge de travail et de rompre l'isolement. Cela permet enfin de repérer plus précocement les situations de fragilité et de déséquilibre.
Question : Merci beaucoup, Younes Benhjab.
 

Interview de Younes Benhjab, chef de projet santé et qualité de vie au travail, Harmonie Mutuelle.

Question : Younes, nous avons déjà parlé ensemble, dans l'épisode précédent, des solutions pour venir en aide aux dirigeants victimes d'épuisement. Maintenant, nous allons voir comment éviter ces situations. Younes, peut-on mettre en place en amont certaines choses, certains dispositifs, pour éviter les risques de burn-out dans une structure de l'économie sociale et solidaire ?

Younes Benhjab : Oui, les leviers sur lesquels il est possible d'agir pour éviter une situation d'épuisement professionnel sont nombreux, mais ils concernent davantage le collectif et sont plutôt d'ordre organisationnel. Dans ce cas précis, on parle de prévention primaire. Qu'est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire intervenir le plus en amont possible sur les situations de travail qui posent problème et qui impactent la charge de travail, c'est-à-dire avant même l'exposition d'un dirigeant à une situation à risque.

Question : La charge de travail est très souvent liée au risque de burn-out. Comment éviter une éventuelle surcharge en amont, avant que le problème ne soit déjà là ?

Younes Benhjab : Il y a un levier assez intéressant. Pour illustrer mon propos, je vais utiliser un exemple très concret, issu d'un diagnostic portant sur la prévention des risques psychosociaux. Un dirigeant y était confronté à une problématique de charge, et l'idée était de prévenir cette surcharge et l'épuisement professionnel de ce dirigeant.
Dans les conclusions de l'intervention que j'ai réalisée, il a été convenu, et acté avec la gouvernance, de définir des temps d'échange entre le dirigeant, le directeur de l'établissement et son encadrement de proximité, sous la forme de réunions tous les 15 jours pour faire le point sur la charge de travail. Concrètement, cela consiste à énumérer tous les sujets en cours, à faire le point sur ce qui a été réalisé au cours des 15 derniers jours et sur ce qui les concernera dans les 15 jours suivants.

Question : Et cela a fonctionné ?

Younes Benhjab : Les retours que j'ai eus à travers cette intervention sont que les réunions mises en place par ce directeur avec ses cadres de proximité pour aborder la question de la charge de travail fonctionnent. Le diagnostic a été réalisé il y a quatre mois, et ces temps d'échange sont bien inscrits dans le fonctionnement de l'organisation et sont tenus.
Le fait de les avoir instaurés a permis de clarifier qui fait quoi et, surtout, au directeur d'établissement de déléguer, de reporter certaines missions qu'il ne pouvait plus assumer seul, en prenant appui sur son équipe. Cela donne lieu à des ajustements beaucoup plus rapides et beaucoup plus précoces. Du coup, cela permet de repérer plus tôt les situations de fragilité, aussi bien pour ce directeur que pour ses cadres de proximité.

Question : Il y a donc eu une délégation de la charge de travail de ce dirigeant, et cela s'est fait de manière fluide grâce à une amélioration de la communication à tous les niveaux.
Younes Benhjab : Bien sûr. C'est un des leviers organisationnels sur lesquels il est important d'agir, et c'est un levier qui doit être mobilisé collectivement : il ne repose pas uniquement sur le dirigeant. On doit s'appuyer sur la gouvernance, sur l'encadrement de proximité, sur les équipes. Cela implique de mettre en place des espaces d'échange et de discussion, au cours desquels on peut partager des problématiques, des informations, et une façon d'organiser le travail collectivement.
Aborder cette problématique collectivement permet de faire porter la question de la charge par l'ensemble des protagonistes. L'objectif est de trouver des pistes d'action et des solutions collectives, qui ne reposent pas sur une seule et même personne.

Question : Pour conclure, quel est votre conseil numéro un à un dirigeant d'une structure de l'économie sociale et solidaire pour éviter les risques d'épuisement ?

Younes Benhjab : La principale recommandation que je donnerais, c'est tout simplement d'en parler : pour un dirigeant, d'en parler avec sa gouvernance et avec ses cadres de proximité. Le fait d'en parler est aussi l'occasion de reconnaître ses propres limites. Reconnaître ces limites n'est pas un aveu de faiblesse, bien au contraire. C'est même une ressource pour mener à bien ses missions, aussi bien à titre individuel que pour améliorer la performance et la qualité de service des organisations.