Pourquoi la transmission est-elle un moment aussi sensible pour une entreprise ?

Parce qu’on sous-estime ce qui se joue réellement. J’aime bien utiliser l’image de la greffe, médicale ou chirurgicale : il faut une compatibilité entre un système existant et un système final. Ce n’est pas automatique. Le point le plus central, c’est l’autorité. Lors d’une transmission, on change d’interlocuteur, de manière de faire, à la fois dans les processus et dans la relation avec les gens. 

Qu’est-ce qui rend cette étape si complexe, concrètement ?  

Quand on reprend une entreprise, on hérite d’une situation antérieure. Il ne s’agit pas forcément de choses cachées volontairement, mais de fonctionnements qui n’étaient plus questionnés, souvent installés dans des non-dits. Le travail délicat consiste à s’ajuster. Et cela concerne aussi bien l’interne (les salariés) que l’externe : les clients, les fournisseurs, les partenaires.  

Quelles sont les erreurs les plus fréquentes des repreneurs ?  

Vouloir tout changer ou vouloir ne rien changer. La deuxième erreur est fréquente chez les repreneurs déjà présents dans l’entreprise, qui pensent la connaître. On déchante souvent progressivement, et on déclenche des plans d’action trop tard, en courant après le temps. À l’inverse, vouloir tout changer consiste à arriver en plaquant ses manières de faire. 

Dans les deux cas, ça ne fonctionne pas. On pourrait parler d’une erreur d’orgueil d’un côté, d’une erreur de confiance de l’autre. L’enjeu est de reprendre la main, de s’approprier les fonctionnements existants et de les ajuster à la nouvelle personne dirigeante, sans tomber dans le tout ou rien.  

Donc, ce n’est pas si simple de reprendre une entreprise qu’on connaît déjà ? 

Non, en effet. En interne, on peut sous-estimer la nécessité de faire évoluer l’organisation ; en externe, on peut être tenté d’imposer ses méthodes. Dans tous les cas, il faut prendre le temps d’écouter, croiser les regards (salariés, managers, conseils) et ne pas se fier à une seule parole, tout en assurant la continuité de l’activité grâce à une préparation en amont. 

La transmission familiale ajoute une complexité supplémentaire : les liens affectifs influencent l’autorité et les décisions. Clarifier les rôles et la gouvernance est alors essentiel.

Pourquoi insistez-vous autant sur la planification ?  

Parce que sans planification en amont de la reprise, on s’épuise très vite. Il faut tout gérer en même temps, le dirigeant s’épuise, devient moins performant, moins capable de comprendre ce qui se passe dans le système et de le réajuster.  

À qui un dirigeant peut-il faire appel pour être accompagné ? 

Il n’y a pas de solution unique. L’accompagnement fonctionne mieux quand on multiplie les approches. L’expert-comptable est essentiel pour la compréhension financière. On peut aussi s’appuyer sur des consultants en stratégie ou spécialisés en transmission d’entreprise. 

Sur les questions juridiques ou de prévention des difficultés, les administrateurs judiciaires peuvent intervenir en amont, avant toute procédure collective. Les mandataires judiciaires, eux, interviennent plutôt lorsqu’on arrive sur des situations de redressement ou de liquidation. On peut également faire appel à des avocats d’affaires, des commissaires aux comptes, des operating partners, ou encore à son banquier. Au-delà de la BPI, le banquier peut apporter un regard très pertinent sur la situation de l’entreprise, à condition qu’il connaisse le secteur, la taille de l’entreprise et son contexte. Et dans tous les cas, la compétence ne suffit pas : le feeling est déterminant, car il faut pouvoir parler librement.  

Pourquoi ce sujet est-il aujourd’hui aussi central ?  

Parce que beaucoup d’entreprises arrivent sur le marché du fait du « papy boom », et que le contexte économique entraîne aussi de nombreuses fermetures. La transmission peut représenter un rebond, notamment pour des personnes sans activité. Mais pour que ce rebond soit durable, il faut des bases solides : une bonne compréhension du pilotage d’entreprise, du management humain, financier et comptable, et une appétence pour les fonctions clés, de la gestion à la communication. Et, surtout, il faut savoir chercher autour de soi les compétences dont on ne dispose pas !  

D’où vient votre engagement autour de la notion de rebond ?  

Je m’y intéresse depuis toujours, même si je ne l’appelais pas ainsi au départ. Mon parcours est fait de changements successifs. J’ai commencé dans l’hôtellerie-restauration, puis j’ai quitté ce secteur pour reprendre des études afin de me professionnaliser dans l’action humanitaire. 

Finalement. J’ai découvert l’entrepreneuriat dans un cabinet de conseil en gestion de crise dans les Deux-Sèvres. Avec un associé, nous avons développé un cabinet spécialisé dans les ressources humaines et la prévention du stress et des risques psychosociaux. Plus tard, nous avons vendu cette entreprise. J’avais initialement prévu de la racheter, puis j’ai réalisé que ce ne serait pas la bonne décision. Après la vente, j’ai traversé un burn-out, en plein Covid. Ce moment m’a permis de prendre conscience d’une chose : j’avais développé une capacité à rebondir. Mais autour de moi, ce n’était pas perçu comme quelque chose de normal. C’est ce décalage qui m’a conduit à m’engager dans l’association.

Pour vous, le rebond n’est donc pas lié uniquement à une difficulté ? 

Non. Je pense que cela fait partie de l’activité entrepreneuriale. Quand on entreprend, on évolue dans un environnement mouvant : changements législatifs, retournements de marché, décisions politiques imprévisibles. Soit on se dit « c’est fichu », soit on développe une aptitude à s’adapter. Cela ne veut pas dire que c’est simple. Mais rebondir fait partie du métier. Et plus encore : c’est une compétence. 

Pourquoi est-ce si important de le dire aujourd’hui ? 

Parce qu’en France, nous restons dans une logique très binaire : réussite ou échec. Si une entreprise est liquidée, c’est perçu comme définitif. Or la trajectoire entrepreneuriale n’est jamais linéaire. 

Aux États-Unis, par exemple, le fait d’avoir rebondi est presque un « must have ». Cela signifie qu’on a su pivoter, prendre des décisions, évoluer. Ce n’est pas vu comme un stigmate. 

En France, on hésite encore à parler de ses difficultés. Beaucoup d’entrepreneurs s’enferment, persuadés qu’ils doivent tout résoudre seuls. Il y a aussi une part d’ego : personne ne croit davantage dans un projet que celui qui l’a lancé. Trouver l’équilibre entre optimisme et lucidité est extrêmement difficile.

Pourquoi les entrepreneurs hésitent-ils encore à demander de l’aide ? 

D’abord parce qu’on a longtemps valorisé l’image de l’entrepreneur qui maîtrise tout. Marketing, finance, juridique, ressources humaines… Or personne ne peut être expert en tout. 

Ensuite, il y a la question des priorités. Quand on développe son activité, on pense d’abord à trouver des clients. Se préparer à rebondir passe après, c’est humain. 

Enfin, ces sujets font peur. On se dit : « Je ne suis pas malade, donc je n’ai pas besoin de médecin. » Tant qu’on ne regarde pas la difficulté en face, elle n’existe pas. C’est pour cela qu’il faut en parler avant que la situation ne devienne critique. 

Le rebond concerne-t-il autant les solos que les entrepreneurs avec salariés ? 

Oui, mais les enjeux sont différents. L'entrepreneur solo est souvent plus agile : il décide seul. Mais il dispose aussi de moins d’assise financière, et sa vie personnelle est plus directement impactée. 

L’entrepreneur avec salariés doit embarquer son équipe, rassurer ses partenaires, parfois convaincre son banquier. Les décisions sont plus lourdes, plus lentes, plus engageantes. 

Dans les deux cas, la capacité à rebondir est centrale. Elle devient même un actif. Si j’ai déjà rebondi, je sais que je pourrai mobiliser à nouveau ces compétences. Cela devrait rassurer mes partenaires, pas les inquiéter.

Faut-il développer une véritable culture du rebond ? 

Oui. Si nous voulons continuer à avoir des entrepreneurs demain, nous devons valoriser le rebond. Sinon, plus personne ne prendra de risque. Or entreprendre comporte toujours une part de risque. Si l’écosystème reconnaît que rebondir est normal, qu’il s’agit d’une compétence, alors on crée un environnement propice à l’innovation et à la création de valeur. Rebondir est une compétence, et une culture à développer. 

Pourquoi associez-vous le co-développement à la notion de rebond ? 

J’ai créé mon entreprise, Solei-Toi, en 2021, après une carrière au ministère chargé de l’Économie où j’ai pu accompagner des dirigeants de tous secteurs dans leurs restructurations d’entreprises. J’y ai vu trop de belles sociétés décliner, souvent faute d’anticipation ou de vision : absence de signaux faibles, isolement du dirigeant, difficulté à confronter ses choix. 

Le rebond commence souvent par une prise de recul. Or le dirigeant est seul avec son cerveau, ses automatismes, ses biais. Le co-développement permet justement de sortir de cette solitude et de mettre plusieurs intelligences au service d’une même problématique ou challenge.  

En quoi est-ce particulièrement utile pour un entrepreneur solo ?  

Le solo n’a pas d’équipe pour le challenger ou l’alerter. S’il n’a pas formalisé des signaux d’alerte ou n’échange pas avec ses pairs, il peut voir le mur à quinze centimètres seulement. Dans un groupe de co-développement, on est six à huit participants autour de la table, avec des expériences variées et de secteurs différents. Cela permet de multiplier les points de vue. C’est comme si on ajoutait plusieurs cerveaux au sien. On y élargit son champ de vision, on identifie des angles morts, on valide ou on confronte ses intuitions. Mais cela suppose d’accepter de demander de l’aide. Pour un dirigeant, ce n’est pas toujours spontané. Il est censé être fort. Pourtant, reconnaître sa vulnérabilité c’est justement être fort. Et accepter de s’entourer, c’est reconnaître la force de sa propre vulnérabilité.  

Concrètement, comment se déroule un atelier de co-développement ? 

Une séance dure environ 1 h 45 pendant la pause de midi, et se concentre sur la problématique d’une seule personne. Le cadre est essentiel : confidentialité, bienveillance, absence de jugement. Il n’y a pas de concurrent direct dans le groupe et un animateur veille au respect du cadre. La personne expose sa situation. 

Ensuite, les autres participants ne font pas de suggestions immédiates : ils posent des questions. Des tours de table successifs permettent d’explorer la problématique sous différents angles. Par exemple, un fabricant souhaitant élargir son marché peut découvrir, au fil des questions, que sa vraie problématique est aussi la diversification de ses produits. Peu à peu, la personne prend de la hauteur et devient observatrice de sa propre situation, ce qui lui permet de reformuler sa problématique à partir de laquelle les participants vont partager des idées, des suggestions : Quelqu’un évoquera les comités d’entreprise comme débouché, un autre les indicateurs de pilotage, un autre encore partagera une expérience réussie ou un échec.  

En quoi cela favorise-t-il le rebond ? 

Le questionnement vous redonne de la perspective et met chacun face à ses éventuelles incohérences ou contradictions, sans confrontation directe. On ne dit pas : « j’ai la solution pour toi ». On partage des expériences, on ouvre des pistes. 

À la fin, il y a souvent des connexions concrètes : des contacts, des prospects, des idées d’outils, des réseaux mis à disposition. Le champ du possible s’élargit. Le rebond, c’est cela : passer d’un champ de vision limité à un champ élargi, avec de nouvelles perspectives de développement. On est dans une logique entrepreneuriale : il s’agit de développer son activité, de la rendre plus solide et plus prospère. Mais dans un cadre sécurisé en confiance, sans concurrence ni jugement.

Qui peut être réticent à ce type de démarche ? 

Souvent ceux qui ont peur du jugement ou qui pensent qu’ils doivent rester forts en toutes circonstances. Pourtant, même les profils très indépendants en tirent une richesse. Et puis intervenir comme participant permet aussi d’apprendre pour soi : on peut réutiliser les bons questionnements sur ses propres sujets.  

Pourquoi vous êtes-vous engagée personnellement dans cette pratique ? 

Parce que j’ai vu trop d’entreprises tomber alors qu’il existait des solutions, des dispositifs préventifs, des interlocuteurs. Parfois, il aurait suffi d’oser confronter son idée ou demander un autre regard. Le co-développement est une manière simple et accessible de le faire. C’est un espace où l’on peut tester, clarifier, ajuster… avant que les difficultés ne deviennent trop lourdes.