Le rebond par la reprise d’entreprise : réussir son intégration dans un marché en pleine mutation

Pourquoi la transmission est-elle un moment aussi sensible pour une entreprise ?

Parce qu’on sous-estime ce qui se joue réellement. J’aime bien utiliser l’image de la greffe, médicale ou chirurgicale : il faut une compatibilité entre un système existant et un système final. Ce n’est pas automatique. Le point le plus central, c’est l’autorité. Lors d’une transmission, on change d’interlocuteur, de manière de faire, à la fois dans les processus et dans la relation avec les gens. 

Qu’est-ce qui rend cette étape si complexe, concrètement ?  

Quand on reprend une entreprise, on hérite d’une situation antérieure. Il ne s’agit pas forcément de choses cachées volontairement, mais de fonctionnements qui n’étaient plus questionnés, souvent installés dans des non-dits. Le travail délicat consiste à s’ajuster. Et cela concerne aussi bien l’interne (les salariés) que l’externe : les clients, les fournisseurs, les partenaires.  

Quelles sont les erreurs les plus fréquentes des repreneurs ?  

Vouloir tout changer ou vouloir ne rien changer. La deuxième erreur est fréquente chez les repreneurs déjà présents dans l’entreprise, qui pensent la connaître. On déchante souvent progressivement, et on déclenche des plans d’action trop tard, en courant après le temps. À l’inverse, vouloir tout changer consiste à arriver en plaquant ses manières de faire. 

Dans les deux cas, ça ne fonctionne pas. On pourrait parler d’une erreur d’orgueil d’un côté, d’une erreur de confiance de l’autre. L’enjeu est de reprendre la main, de s’approprier les fonctionnements existants et de les ajuster à la nouvelle personne dirigeante, sans tomber dans le tout ou rien.  

Donc, ce n’est pas si simple de reprendre une entreprise qu’on connaît déjà ? 

Non, en effet. En interne, on peut sous-estimer la nécessité de faire évoluer l’organisation ; en externe, on peut être tenté d’imposer ses méthodes. Dans tous les cas, il faut prendre le temps d’écouter, croiser les regards (salariés, managers, conseils) et ne pas se fier à une seule parole, tout en assurant la continuité de l’activité grâce à une préparation en amont. 

La transmission familiale ajoute une complexité supplémentaire : les liens affectifs influencent l’autorité et les décisions. Clarifier les rôles et la gouvernance est alors essentiel.

Pourquoi insistez-vous autant sur la planification ?  

Parce que sans planification en amont de la reprise, on s’épuise très vite. Il faut tout gérer en même temps, le dirigeant s’épuise, devient moins performant, moins capable de comprendre ce qui se passe dans le système et de le réajuster.  

À qui un dirigeant peut-il faire appel pour être accompagné ? 

Il n’y a pas de solution unique. L’accompagnement fonctionne mieux quand on multiplie les approches. L’expert-comptable est essentiel pour la compréhension financière. On peut aussi s’appuyer sur des consultants en stratégie ou spécialisés en transmission d’entreprise. 

Sur les questions juridiques ou de prévention des difficultés, les administrateurs judiciaires peuvent intervenir en amont, avant toute procédure collective. Les mandataires judiciaires, eux, interviennent plutôt lorsqu’on arrive sur des situations de redressement ou de liquidation. On peut également faire appel à des avocats d’affaires, des commissaires aux comptes, des operating partners, ou encore à son banquier. Au-delà de la BPI, le banquier peut apporter un regard très pertinent sur la situation de l’entreprise, à condition qu’il connaisse le secteur, la taille de l’entreprise et son contexte. Et dans tous les cas, la compétence ne suffit pas : le feeling est déterminant, car il faut pouvoir parler librement.  

Pourquoi ce sujet est-il aujourd’hui aussi central ?  

Parce que beaucoup d’entreprises arrivent sur le marché du fait du « papy boom », et que le contexte économique entraîne aussi de nombreuses fermetures. La transmission peut représenter un rebond, notamment pour des personnes sans activité. Mais pour que ce rebond soit durable, il faut des bases solides : une bonne compréhension du pilotage d’entreprise, du management humain, financier et comptable, et une appétence pour les fonctions clés, de la gestion à la communication. Et, surtout, il faut savoir chercher autour de soi les compétences dont on ne dispose pas !