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Protéger votre vie perso
D’où vient votre engagement autour de la notion de rebond ? Je m’y intéresse depuis toujours, même si je ne l’appelais pas ainsi au départ. Mon parcours est fait de changements successifs. J’ai commencé dans l’hôtellerie-restauration, puis j’ai quitté ce secteur pour reprendre des études afin de me professionnaliser dans l’action humanitaire.
Finalement. J’ai découvert l’entrepreneuriat dans un cabinet de conseil en gestion de crise dans les Deux-Sèvres. Avec un associé, nous avons développé un cabinet spécialisé dans les ressources humaines et la prévention du stress et des risques psychosociaux. Plus tard, nous avons vendu cette entreprise. J’avais initialement prévu de la racheter, puis j’ai réalisé que ce ne serait pas la bonne décision. Après la vente, j’ai traversé un burn-out, en plein Covid. Ce moment m’a permis de prendre conscience d’une chose : j’avais développé une capacité à rebondir. Mais autour de moi, ce n’était pas perçu comme quelque chose de normal. C’est ce décalage qui m’a conduit à m’engager dans l’association.
Pour vous, le rebond n’est donc pas lié uniquement à une difficulté ? Non. Je pense que cela fait partie de l’activité entrepreneuriale. Quand on entreprend, on évolue dans un environnement mouvant : changements législatifs, retournements de marché, décisions politiques imprévisibles. Soit on se dit « c’est fichu », soit on développe une aptitude à s’adapter. Cela ne veut pas dire que c’est simple. Mais rebondir fait partie du métier. Et plus encore : c’est une compétence.
Pourquoi est-ce si important de le dire aujourd’hui ? Parce qu’en France, nous restons dans une logique très binaire : réussite ou échec. Si une entreprise est liquidée, c’est perçu comme définitif. Or la trajectoire entrepreneuriale n’est jamais linéaire.
Aux États-Unis, par exemple, le fait d’avoir rebondi est presque un « must have ». Cela signifie qu’on a su pivoter, prendre des décisions, évoluer. Ce n’est pas vu comme un stigmate.
En France, on hésite encore à parler de ses difficultés. Beaucoup d’entrepreneurs s’enferment, persuadés qu’ils doivent tout résoudre seuls. Il y a aussi une part d’ego : personne ne croit davantage dans un projet que celui qui l’a lancé. Trouver l’équilibre entre optimisme et lucidité est extrêmement difficile.
Pourquoi les entrepreneurs hésitent-ils encore à demander de l’aide ? D’abord parce qu’on a longtemps valorisé l’image de l’entrepreneur qui maîtrise tout. Marketing, finance, juridique, ressources humaines… Or personne ne peut être expert en tout.
Ensuite, il y a la question des priorités. Quand on développe son activité, on pense d’abord à trouver des clients. Se préparer à rebondir passe après, c’est humain.
Enfin, ces sujets font peur. On se dit : « Je ne suis pas malade, donc je n’ai pas besoin de médecin. » Tant qu’on ne regarde pas la difficulté en face, elle n’existe pas. C’est pour cela qu’il faut en parler avant que la situation ne devienne critique.
Le rebond concerne-t-il autant les solos que les entrepreneurs avec salariés ? Oui, mais les enjeux sont différents. L'entrepreneur solo est souvent plus agile : il décide seul. Mais il dispose aussi de moins d’assise financière, et sa vie personnelle est plus directement impactée.
L’entrepreneur avec salariés doit embarquer son équipe, rassurer ses partenaires, parfois convaincre son banquier. Les décisions sont plus lourdes, plus lentes, plus engageantes.
Dans les deux cas, la capacité à rebondir est centrale. Elle devient même un actif. Si j’ai déjà rebondi, je sais que je pourrai mobiliser à nouveau ces compétences. Cela devrait rassurer mes partenaires, pas les inquiéter.
Faut-il développer une véritable culture du rebond ? Oui. Si nous voulons continuer à avoir des entrepreneurs demain, nous devons valoriser le rebond. Sinon, plus personne ne prendra de risque. Or entreprendre comporte toujours une part de risque. Si l’écosystème reconnaît que rebondir est normal, qu’il s’agit d’une compétence, alors on crée un environnement propice à l’innovation et à la création de valeur. Rebondir est une compétence, et une culture à développer.
Pourquoi associez-vous le co-développement à la notion de rebond ? J’ai créé mon entreprise, Solei-Toi, en 2021, après une carrière au ministère chargé de l’Économie où j’ai pu accompagner des dirigeants de tous secteurs dans leurs restructurations d’entreprises. J’y ai vu trop de belles sociétés décliner, souvent faute d’anticipation ou de vision : absence de signaux faibles, isolement du dirigeant, difficulté à confronter ses choix.
Le rebond commence souvent par une prise de recul. Or le dirigeant est seul avec son cerveau, ses automatismes, ses biais. Le co-développement permet justement de sortir de cette solitude et de mettre plusieurs intelligences au service d’une même problématique ou challenge.
En quoi est-ce particulièrement utile pour un entrepreneur solo ? Le solo n’a pas d’équipe pour le challenger ou l’alerter. S’il n’a pas formalisé des signaux d’alerte ou n’échange pas avec ses pairs, il peut voir le mur à quinze centimètres seulement. Dans un groupe de co-développement, on est six à huit participants autour de la table, avec des expériences variées et de secteurs différents. Cela permet de multiplier les points de vue. C’est comme si on ajoutait plusieurs cerveaux au sien. On y élargit son champ de vision, on identifie des angles morts, on valide ou on confronte ses intuitions. Mais cela suppose d’accepter de demander de l’aide. Pour un dirigeant, ce n’est pas toujours spontané. Il est censé être fort. Pourtant, reconnaître sa vulnérabilité c’est justement être fort. Et accepter de s’entourer, c’est reconnaître la force de sa propre vulnérabilité.
Concrètement, comment se déroule un atelier de co-développement ? Une séance dure environ 1 h 45 pendant la pause de midi, et se concentre sur la problématique d’une seule personne. Le cadre est essentiel : confidentialité, bienveillance, absence de jugement. Il n’y a pas de concurrent direct dans le groupe et un animateur veille au respect du cadre. La personne expose sa situation.
Ensuite, les autres participants ne font pas de suggestions immédiates : ils posent des questions. Des tours de table successifs permettent d’explorer la problématique sous différents angles. Par exemple, un fabricant souhaitant élargir son marché peut découvrir, au fil des questions, que sa vraie problématique est aussi la diversification de ses produits. Peu à peu, la personne prend de la hauteur et devient observatrice de sa propre situation, ce qui lui permet de reformuler sa problématique à partir de laquelle les participants vont partager des idées, des suggestions : Quelqu’un évoquera les comités d’entreprise comme débouché, un autre les indicateurs de pilotage, un autre encore partagera une expérience réussie ou un échec.
En quoi cela favorise-t-il le rebond ? Le questionnement vous redonne de la perspective et met chacun face à ses éventuelles incohérences ou contradictions, sans confrontation directe. On ne dit pas : « j’ai la solution pour toi ». On partage des expériences, on ouvre des pistes.
À la fin, il y a souvent des connexions concrètes : des contacts, des prospects, des idées d’outils, des réseaux mis à disposition. Le champ du possible s’élargit. Le rebond, c’est cela : passer d’un champ de vision limité à un champ élargi, avec de nouvelles perspectives de développement. On est dans une logique entrepreneuriale : il s’agit de développer son activité, de la rendre plus solide et plus prospère. Mais dans un cadre sécurisé en confiance, sans concurrence ni jugement.
Qui peut être réticent à ce type de démarche ? Souvent ceux qui ont peur du jugement ou qui pensent qu’ils doivent rester forts en toutes circonstances. Pourtant, même les profils très indépendants en tirent une richesse. Et puis intervenir comme participant permet aussi d’apprendre pour soi : on peut réutiliser les bons questionnements sur ses propres sujets.
Pourquoi vous êtes-vous engagée personnellement dans cette pratique ? Parce que j’ai vu trop d’entreprises tomber alors qu’il existait des solutions, des dispositifs préventifs, des interlocuteurs. Parfois, il aurait suffi d’oser confronter son idée ou demander un autre regard. Le co-développement est une manière simple et accessible de le faire. C’est un espace où l’on peut tester, clarifier, ajuster… avant que les difficultés ne deviennent trop lourdes.
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- Pour vous, les compétences humaines ou soft skills des entrepreneurs peuvent transformer leur business ?
Oui. On ne s’en rend pas toujours compte parce qu’elles viennent de notre histoire, de notre manière d’être, de ce qu’on fait naturellement depuis des années. Mais ce sont elles qui permettent de communiquer, de décider, de s’organiser, de gérer les imprévus… et donc de tenir une activité.
Je pense à une entrepreneuse que j’ai accompagnée, mère de quatre enfants, qui me disait au départ qu’elle n’avait pas de compétences particulières. Pour elle, ce quotidien n’était qu’une question de survie. En réalité, elle avait développé une capacité d’organisation exceptionnelle, une vraie maîtrise des priorités et une résistance émotionnelle qui allait devenir un atout décisif dans la structuration de son activité. Le jour où elle en a pris conscience, tout s’est aligné : ses tarifs, son planning, son énergie, et même son rapport à ses clients.
Comment peut-on définir ces compétences ? Ce sont simplement toutes les capacités personnelles qui ne dépendent pas du métier en lui-même. On peut être un excellent technicien ou un très bon créatif, mais pour faire tourner une entreprise, il faut aussi savoir communiquer, s’organiser, comprendre les autres, gérer ses émotions, prendre des décisions, être clair sur sa stratégie…
Ces compétences-là ne viennent pas d’une école ou d’un diplôme, elles viennent de la personne. Et dans la vie d’un entrepreneur solo, elles deviennent très vite centrales, parce qu’on ne peut pas s’appuyer sur un service commercial, un service communication ou un service RH. On doit tout porter soi-même.
Est-ce qu’elles viennent vraiment de la vie personnelle ? Oui, et même davantage qu’on ne le croit. Mais attention : tout n’a pas vocation à être utilisé dans l’entreprise. Certaines passions resteront personnelles, et c’est très bien. Le bon point de départ, c’est l’objectif professionnel. Une fois qu’on sait ce qu’on veut atteindre, on regarde ce qu’on fait déjà naturellement dans d’autres domaines et qui peut servir cet objectif.
Chez certaines personnes, c’est le sport qui révèle la persévérance ou l’esprit d’équipe. Chez d’autres, c’est la vie familiale qui montre une capacité impressionnante à gérer des priorités ou à maintenir le cap dans des situations complexes. Parfois, la créativité vient d’un loisir artistique, la diplomatie d’un rôle associatif, l’humour d’une relation amicale.
Comment faites-vous pour aider quelqu’un à reconnaître ces capacités ? On repart toujours de situations concrètes : un déménagement, un événement organisé, une mission de bénévolat, un rôle dans un club de sport, une étape marquante de la vie familiale… On décortique ce qui s’est passé, ce qui a fonctionné, ce qui a demandé de l’énergie. Très vite, on voit apparaître des capacités solides dont la personne n’avait aucune conscience. On travaille aussi beaucoup sur les idées toutes faites qu’on se raconte. Par exemple, quelqu’un qui répète qu’il n’est « pas créatif » alors qu’il crée des objets uniques depuis des années. Ce sont des croyances limitantes. Le simple fait de les nommer permet déjà de les faire bouger.
Concrètement, au quotidien, qu’est-ce qu’un entrepreneur gagne en prenant conscience de ses capacités ? Il gagne d’abord une sensation de clarté. Quand on comprend comment on fonctionne, les choses deviennent plus simples. On se fatigue moins parce qu’on arrête de lutter contre soi-même. On fait des choix plus sereinement, on sait ce qu’on veut, on sait ce qu’on ne veut plus.
Il se crée un alignement « tête - cœur - corps » qui fait que le dirigeant agit en accord avec ses valeurs, ce qui lui donne cohérence et sérénité. Cela améliore aussi la communication avec les clients, les partenaires, les fournisseurs, parce qu’on comprend mieux comment on exprime les choses et comment les autres fonctionnent. Et puis, cela redonne du sens. Beaucoup d’entrepreneurs solo s’essoufflent parce qu’ils perdent de vue pourquoi ils ont lancé leur activité. Retrouver ses repères humains permet de retrouver la motivation.
Pour finir, qu’est-ce qu’un entrepreneur peut faire pour commencer à faire émerger ses capacités personnelles ? Il y a une pratique toute simple : tenir un journal. Noter ce qui a marché, ce qui a été difficile, ce qu’on a compris. On pense souvent que ça ne sert à rien, mais au bout de quelques semaines, on voit apparaître des schémas, des forces, des intuitions. C’est un outil formidable pour prendre du recul et pour avancer.
Enfin (et c’est essentiel) il faut préserver son équilibre. On n’est pas qu’un entrepreneur. On est aussi un parent, un ami, un passionné, un sportif, parfois tout ça à la fois. C’est cet ensemble qui permet de tenir dans la durée.
Ce que dit la loi : l’obligation d’évaluer tous les risques Tout employeur doit évaluer les risques professionnels, et le risque chimique en fait partie. La réglementation impose une démarche structurée : identifier les dangers, analyser les situations d’exposition, puis mettre en place des mesures adaptées.
Bruno Courtois souligne un point souvent minimisé : « La prévention ne peut pas se résumer à un conseil donné au détour d’un atelier. Il faut une trace écrite, un document qui organise la réflexion ». Cette formalisation est le rôle du Document Unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), qui permet de vérifier que l’on n’oublie aucun poste de travail et que les protections envisagées sont cohérentes avec les expositions réelles.
Le risque chimique ne concerne pas seulement les « produits chimiques » Une erreur fréquente, selon Bruno Courtois, est de croire que le risque n’existe que dans les activités « chimiques » au sens industriel. « Ce n’est pas parce qu’un produit paraît naturel qu’il est sans danger sous toutes ses formes. La farine, par exemple, devient un agent chimique dangereux dès lors qu’elle se transforme en poussière inhalée. Et les poussières de bois peuvent conduire à des cancers des sinus après des années d’exposition ».
Comment évaluer les risques quand on n'est pas expert ? « Beaucoup d'entrepreneurs se posent des questions autour du DUERP (le document unique d'évaluation des risques professionnels) et nous sollicitent quand l'entreprise s'apprête à faire quelque chose qu'elle ne faisait pas auparavant ».
L’expert estime que cette démarche est saine. Chercher conseil avant de se lancer dans une opération inhabituelle permet d’anticiper les risques plutôt que de les subir. Pour lui, l’important n’est pas de devenir expert en toxicologie mais d’adopter une attitude d’interrogation : observer ce qui change, se demander comment les salariés peuvent être exposés, et aller chercher les informations nécessaires.
Mettre en place les bonnes protections : les gestes essentiels Une information rassurante : derrière la diversité des produits et des métiers, les mécanismes d’exposition sont toujours les mêmes : inhalation, contact cutané, ingestion. Cette logique simple permet de déterminer les protections pertinentes. « Une fois que l’on comprend par quelle voie se fait l’exposition, on sait comment agir », résume-t-il.
Ventilation ou captage pour éviter d’inhaler, équipements adaptés pour limiter le contact, organisation des espaces et règles d’hygiène pour prévenir l’ingestion accidentelle : les solutions sont accessibles, à condition de les adapter aux réalités du métier. Le contexte varie (les poussières d’un chantier du BTP n’ont pas la même nature que celles d’une boulangerie) mais le raisonnement, lui, reste identique.
Où trouver de l’aide — technique, réglementaire ou financière ? Les entreprises qui interrogent l’INRS ou les organismes de prévention se trouvent face à une question concrète qu’elles ne peuvent pas résoudre seules. Cela peut concerner une opération nouvelle, un produit qu’elles n’ont jamais manipulé ou une situation où les outils habituels ne suffisent plus.
Bruno Courtois rappelle que d’autres relais existent pour les accompagner : les services de santé au travail ou les organismes professionnels. Certaines aides financières peuvent aussi soutenir l’achat de matériel de prévention. « Elles peuvent financer des systèmes d’aspiration ou de ventilation, mais elles ne couvrent pas tous les secteurs ni toutes les situations. Elles s’utilisent dans un cadre précis. »
Les bons réflexes Alors quelle prévention pour les petites structures ?
Pour Bruno Courtois, la prévention repose d’abord sur quelques réflexes : reconnaître qu’un risque peut exister même dans les activités les plus ordinaires, analyser ce qui change lorsqu’un nouveau produit ou une nouvelle opération apparaît, ajuster les protections en fonction des expositions réelles, et ne pas hésiter à demander conseil.
Répondre aux nouvelles attentes des salariés Les salariés sont toujours plus nombreux à chercher du sens dans le travail qu’ils font et ne veulent pas être considérés comme de simples exécutants. « Beaucoup pensent que cette évolution majeure vient de l’arrivée de la « génération Z » qui bouleverserait le marché du travail, avance Virginie Rialland. Mais pour moi, le véritable tournant est la crise sanitaire en 2020. Elle a provoqué une prise de conscience générale, intergénérationnelle, sur la place du travail dans la vie. Cela signifie qu’ils remettent le travail à sa juste place, sans se désengager, mais sans surinvestir non plus. »
Est-ce que les TPE sont aussi concernées ? Oui, absolument ! Elles ont même un avantage de taille par rapport aux grandes entreprises, celui de la proximité avec le chef d’entreprise. Dans une TPE, on se voit tous les jours, on discute, on connait souvent la vie personnelle des autres salariés. « C’est un atout immense, s’enthousiasme Virginie Rialland. Ça facilite les liens, la confiance et l’écoute. » Même s’il y a un revers à ce contexte favorable : par manque de temps, les patrons de petites entreprises ne sont souvent pas formés aux méthodes de management. « La plupart d’entre eux sont “au charbon” avec leurs salariés, détaille Virginie Rialland. Ils produisent, vendent, gèrent, facturent… et doivent aussi manager, sans forcément connaître les méthodes à appliquer et les outils à utiliser. Le premier pas à faire pour prendre soin de ses équipes est de consacrer un peu de temps pour se former. Par exemple grâce à des formations courtes qui peuvent transformer votre posture et réduire la charge mentale. »
Reconnaissance et valorisation, deux valeurs clé Le principe de base à appliquer pour le dirigeant d’entreprise ? Être à l'écoute des besoins et des aspirations de ses collaborateurs pour les aider à développer leur potentiel. C’est ce qu’on appelle le « care management ». Virginie Rialland a ainsi accompagné un horticulteur, chef d’entreprise, qui emploie 7 salariés. « Malgré l’instauration de points réguliers en équipe, il avait le sentiment que ses employés n’étaient pas tous engagés pour la réussite de l’entreprise. Il a mis en place des temps d’échange individuels avec chacun, raconte-t-elle. Il a alors compris que les objectifs et les rôles donnés aux uns et aux autres n’étaient pas toujours clairs ou compris. Cela lui a aussi permis d‘accepter que certains salariés travaillent plus lentement que d’autres et qu’ils seraient plus performants dans des tâches qui demandent minutie et attention. » Une bonne répartition des tâches et une clarification des missions vont de pair avec le partage d’une vision commune. Les collaborateurs ont besoin de savoir à quoi ils contribuent, « comme par exemple devenir l’entreprise la mieux recommandée du secteur. Tout le monde aura cet objectif-là en tête et va œuvrer pour cela. C’est fédérateur et ça donne du sens », explique Virginie Rialland.
Garder le lien et rester souple Placer la relation humaine au cœur du management, cela repose pour Virginie Rialland sur une véritable réciprocité, ce qu’elle nomme « une symétrie des intentions » entre dirigeant et salariés. « On est dans du donnant-donnant. Être présent un soir pour terminer une tâche ou une mission urgente implique de pouvoir partir plus tôt un autre jour », insiste Virginie Rialland. Cette flexibilité peut prendre tout son sens avec des collaborateurs qui ont des responsabilités familiales ou un rôle d’aidant, et qui doivent jongler avec leurs contraintes personnelles. « Dans une petite structure, le patron connaît un minimum la vie de ses salariés, sans toutefois s’immiscer dans leur intimité… », explique-t-elle. « C’est le maintien d’un lien authentique qui va permettre d’ajuster l’organisation, de soutenir chacun et de renforcer la confiance collective. »
Rester bienveillant… mais exigeant Quand la nécessité de recadrer un collaborateur survient, le care management se présente comme la méthode adaptée. Au passage, Virginie Rialland revisite la notion de recadrage : « Cela signifie avant tout changer de cadre de référence. Donc la première chose à faire est de s’assurer qu’on partage la même vision du monde », prévient-elle. Sa méthode repose sur quatre étapes : inviter d’abord le collaborateur à s’auto-évaluer, apporter ensuite des éléments factuels dépourvus d’émotion, puis co-construire un plan d’action – « comment on fait ensemble pour y parvenir ? » – et enfin fixer une nouvelle échéance claire. « La bienveillance, ce n’est pas la gentillesse, rappelle-t-elle. Il s’agit d’être rigoureux sur le cadre et attentif à la meilleure façon d’y parvenir. » Et de conclure par une conviction simple mais puissante : « Soyez convaincus de la bonne intention de vos salariés. Personne ne se lève le matin en se disant : je vais pourrir mon entreprise. »
- Les réseaux sont-ils utiles à tous les entrepreneurs ?
Très peu de métiers n’en ont pas besoin. Les seules professions totalement absentes des réseaux sont celles dont l’agenda est plein — kinés, ostéos, dentistes, médecins. Pour tous les autres, le réseau sert soit à gagner en visibilité, soit à rompre l’isolement, soit simplement à respirer. Dans les rencontres, on croise des professionnels du bâtiment, de la communication, du bien-être, mais aussi des métiers très numériques. Une éditrice travaillant seule m’expliquait par exemple que son réseau était sa seule sortie mensuelle : un moyen de garder un lien humain.
Comment s’y retrouver parmi tous les réseaux ? La première question est très simple : qu’est-ce que je cherche actuellement ? Du business ? Du soutien ? De la rencontre ? Ou juste sortir de chez moi ? Une fois cela clarifié, on élimine déjà beaucoup de choix.
Et il ne faut jamais hésiter à tester. Tous les réseaux proposent un petit-déjeuner ou une soirée découverte, avec une présentation des valeurs, du fonctionnement et des animateurs. La première impression est déterminante : si chacun reste dans sa bulle, ce n’est pas le bon endroit.
Qu’est-ce qui donne envie de rester dans un réseau ? Ce sont les rencontres. Certaines rencontres dépassent même le cadre professionnel. Parfois, un réseau offre simplement une bouffée d’air ou un regain d’énergie. Parfois, il transforme une situation. On arrive pour déposer des cartes de visite… et on repart reboosté.
Comment reconnaître un bon réseau business ? Un bon réseau business est vivant : on y voit un noyau dur, mais aussi de nouvelles têtes à chaque rencontre. La taille compte beaucoup : au-delà de trente personnes, on est plutôt dans une réunion d’information, où il devient difficile de pitcher, écouter et retenir qui fait quoi. Enfin, on sent très vite si la rencontre est structurée : un accueil clair, un déroulé, un vrai moment d’échange… ou au contraire un flou qui ne met personne en valeur.
Faut-il “apporter quelque chose” ? Pas forcément. Dans les réseaux très business, on vient souvent chercher des contacts, et l’essentiel est d’être présent. Certains sont stricts : deux absences, et on perd sa place. Dans d’autres réseaux, il existe un socle de membres avec une seule personne par secteur : si vous êtes la personne référente, votre présence compte, car sinon le réseau intégrera quelqu’un d’autre. C’est simplement le fonctionnement normal du collectif.
Et si on n’est pas extraverti ? Je connais un réseau professionnel dont l’activité consiste à courir ensemble, c’est aussi une façon de créer du lien et de la solidarité. Ce qui compte, c’est la régularité. Le réseau fonctionne comme un client : si on ne l’entretient pas, il ne se passe rien. Se montrer, revenir, échanger : la confiance se construit ainsi.
Faut-il s’inquiéter de la concurrence ? Non. Deux personnes qui font le même métier ne travaillent jamais de la même façon. Dans un réseau, on recommande une personne, pas un secteur. Et si vraiment on ne veut aucun doublon, certains réseaux limitent à un membre par activité.
Et à quoi servent les réseaux non orientés business ? À tenir le coup. Ce sont des espaces où l’on peut dire que c’est difficile, parler charge mentale ou équilibre vie pro / vie perso. Ils servent d’appui moral. Certains, comme Dirigeants Solidaires, interdisent même de parler business pendant la rencontre pour préserver un espace neutre.
Et côté budget et temps ? Certains font payer par rencontre, parfois autour d’une dizaine d’euros, d’autres réseaux demandent une cotisation annuelle entre 100 et 200 €, et les plus orientés business peuvent aller jusqu’à 3 000 €. Côté temps, un dirigeant solo peut gérer deux réseaux, trois au maximum.
Peut-on créer son propre réseau ? Oui, et c’est très fréquent. Beaucoup d’organisateurs actuels sont d’anciens membres qui n’ont pas trouvé un réseau à leur image ou qui ont eu envie de redonner au collectif. Certains réseaux sont nés ainsi, comme Point Commun, conçu pour combiner bienveillance, proximité et business.
Que dire à quelqu’un qui hésite ? Que le réseau n’est pas un gadget. Ce n’est pas une carte qu’on pose sur une étagère : c’est un espace vivant. Au pire, on y fait de belles rencontres ; au mieux, on y trouve des opportunités, un souffle, ou un tremplin vers une nouvelle énergie.
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Entreprendre, c’est savoir rebondir : l’aptitude qui change tout
"On parle souvent du rebond comme d’une réaction à un échec. "
Pour Olivier Kerr, entrepreneur et coordinateur de l’association « Les Rebondisseurs Français », c’est une vision trop étroite. Rebondir ne relève ni de l’accident ni du hasard : c’est une aptitude qui se développe, un véritable actif pour l’entreprise. Encore faut-il en prendre conscience et faire évoluer la culture entrepreneuriale, car sans droit au rebond, il n’y a plus de prise de risque, et donc plus d’innovation.
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2. Clarifiez un objectif avec chaque personne
Accordez-vous avec chacun de vos salariés sur un objectif clair, concret, atteignable pour les 4 prochaines semaines. Vous partagez avec eux ce que vous attendez, pourquoi et pour quand, en restant ouvert à leurs besoins pour y parvenir. Enfin, assurez-vous que votre message a été bien reçu et compris.
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Nul besoin d’une grosse organisation ou d’un budget énorme. Un déjeuner offert, un petit-déjeuner partagé, une sortie collective… Cela crée un lien particulier et des souvenirs avec une équipe.
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